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姓名: | 王万勇 |
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领域: | 人力资源 企业战略 市场营销 生产管理 运营管理 |
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地点: | 北京 朝阳 |
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冲突无处不在,冲突无时不有。在项目管理过程中,人是最重要的因素,也是最难管的内容。管好人力资源冲突,相当于管好了项目。 人才聘用原则 一些单位总抱怨人才不足。其实人才是有的,问题是“千里马常有”,而“伯乐不常有”。甚至有些领导,害怕招聘来自己的掘墓人,排斥人才,产生人力资源冲突。 有这样一位领导,他部门的工作没有业绩,公司责备他,他解释部门缺少这人才、那人才,要求人力资源部门招聘。当人事部招聘来有能力的人才时,他就发动那些老部下,一起攻击对方,直到此人因“人品”问题,不得不离开公司为止。当招聘来能力低下的人才,他就会说此人能力太差,甚至怪怨人事招不来人才。后来,人事经理干脆把招聘的事情转到部门,由他负责。这位“伯乐”就面试比他工资高1倍以上的人,领导看了他的面试结果,觉得不合适,因为比部门领导的工资还高呢,部门领导怎么管。于是,公司领导决定为这个领导增加了薪酬,希望他更勤快些、积极些,工作量自然会大些。半年后,这位领导的方法又开始轮回。这次,公司领导决定把该部门的工作全部外包出去。这位领导更爽了,他在选择外包时,直接告诉对方必须给他个人10%的回扣,而且美其名曰“孝顺领导”。 人才培训原则 社会在发展,科技在进步,技术在提高,项目具有独特性,团队存在临时性,这些因素造成了部分成员不能胜任工作的现象。这时,要及时组织、安排团队成员学习,创造技能提升机会,保证成员能尽早适应工作。企业应建立起人才资源的培训、开发机制,配套科学的激励机制。如果只有人才开发机制,而没有激励机制,那么企业就成为“学校”,“学生”能力提高后就跳槽走人。在内部培养人才的同时,给有能力的人提供机会与挑战,造成紧张与激励气氛,促进公司发展。但是,并不排斥必要时候引进外部人才,当确实需要从外部招聘人才时,不能“画地为牢”,错失良机。 集团新进了一批网络设备,包括负载均衡、行为管理、漏洞扫描、VPN认证。自从设备上架后,一直没有人更改过这些设备的配置。现在集团想发挥这些设备的价值,要求升级网络性能。运维经理向公司提出培训人员的申请。经集团领导讨论,审批了3个培训名额。1个月后,三位工程师满载而归。他们利用一周的时间设计出两套整改方案,最后利用3天的时间,完成了最优方案的实施。 科学管理原则 一位出色的领导者,他能改变你的生活,激励你在工作生涯和家庭生活方面都到达新的高度,使你和你的团队充满活力,增强凝聚力、战斗力,战胜任何个人都无法单独应对的挑战和困难。 2007年夏天,广西一个项目比较紧急,项目经理从广东分公司临时借调了5名同事。这5名员工到达的当天,广西分公司经理热情地招待了他们,还每人补助200元生活用品费。工作期间,所有同事一起吃午餐、晚餐(饭店,不是快餐),偶尔一起出去KTV唱歌,每天都有零食,士气比较高昂。真是天有不测风云,快到晚上加班下班时,突然发现羌某(领导推荐)失踪了,所有人都不知道她的去向。当地经理给公司领导和广东经理打电话反映情况,广东经理又和羌某家属联系,都没有消息。当公司正准备报警时,羌某发来短信,说已经回到广东,具体原因未知。 人尽其才原则 专业的人做专业的事,人的能力与岗位匹配,才能使团队士气大增,效率翻番,才有“团队成员一声吼,地球也要抖一抖”的力量。 占着茅坑不拉屎,或者占着茅坑拉不出屎,都属于资源浪费,久而久之,萌芽冲突,导致其他人也效仿,占着资源,不去作为,最终倒霉的是组织、单位。 人力资源计划设置了不同的职位,不同的岗位级别。在人员安排时,要做到能级对应,即每一个人所具有的能力水平与所处的层次和岗位要相对应。否则,会出现下级不服从上级、平级互相看不起等现象。 双赢原则 任何事情,如果能实现双赢或者多赢,事情一定能成功,否则事情不会顺利,甚至夭折。在人力资源冲突管理时,也要追求双赢原则,方可保证项目的顺利进行。这里的双赢,不是用户和公司的双赢,而是员工与公司的双赢。即员工(团队成员)通过加入项目团队,自身能力能有所提高、职位有所提升、收入有所保障或上升,福利有所增加;组织通过员工的积极劳动和配合,获得丰厚的项目利润或市场声誉。 因此,一定要为团队成员创造良好的环境,发挥成员的主观能动性,保证项目的顺利完成、企业获得最大的利润。另外,要尽量关心和满足员工的物质和精神需求,帮助他们实现个人目标。当员工个人目标实现后,他们也会积极主动为企业排忧解难、创造价值。 祖国强大了,我们腰杆也就硬了,走到哪里人们都羡慕、嫉妒,可以扬眉吐气;我们自身素质提高了,主动为国效力,国家在卫生、安全、法律等方面就能节省大笔资金。这笔资金既可以用于再建设,又可以用于慈善援助,还可以增加国家储备。这就是双赢带给彼此的好处。 整体性原则 企业的人力资源管理,是为了实现企业的组织战略目标,项目的人力资源管理,是为了高效地实现项目目标。因此,在人力资源管理过程中,首先要从组织战略(项目组合、项目集)出发,然后才能考虑项目(单项目)的目标。部分项目经理,只从自身所管辖的项目(单项目)出发,抱怨单位分配不公,这种态度片面、不正确,容易产生人力资源冲突。 然而,当只有单项目时,在人力资源管理过程中,应该综合考虑对项目范围、进度、成本等要素的影响,科学、合理地管理人力资源冲突。 某公司承建一系统集成项目,合同中明确规定承建单位保证不少于5名工作人员驻场。在实施过程中,用户对项目质量、进度、人员均不满意,要求承建单位组织有实力的人员驻场。承建单位因人事原因,无法提供相应的人才,于是拿合同说事:我司已按合同提供5名工作人员驻场开展项目工作。 灵活性原则 计划赶不上变化,未来的事情总是充满诸多不确定因素,因此人力资源计划一定要灵活、机动,才能满足不同情况的变化,避免产生人力资源冲突。 项目具有临时特征,所以项目组织(团队)也具有临时特征,即在项目开始时成立,在项目结束时解散。项目的阶段不同,任务不同,分工也是不同,对人员的需求更是不同。比如:在立项阶段,需要一些策划专家、技术类专家、经济类专家;在规划阶段,需要大量项目规划设计师,有项目实施和管理经验,以及少量现场管理人才;在实施阶段,需要有现场施工管理经验的管理人员、监理人员和实施成员;在收尾阶段,则需要有资料整理经验的人员、沟通协调人员。因此,人力资源管理较其他管理更具灵活性。 激励原则 枫叶,不是一日变黄;人心,不是朝夕变凉;对你好的,你却视而不见;给你建议,你却充耳不闻;谁都聪明,太多敷衍,也会变得疏远;谁比谁差,过分忽视,也会暗自离开;玩什么,也别玩你的权术;伤什么,也别伤人的心;衣服破了,还可以缝缝补补;人心碎了,团队就变成了散沙,再想凝聚,代价无法估算。 在项目实施中,大家在完成工作的时候,更多的是希望得到公司的认可,体现自己的劳动价值,适当进行激励会促使成员互相攀比,争夺优秀,创造积极冲突氛围。激励的方式和种类比较多,比如口头表扬,发表扬信,增加工资,提高绩效,提供物质奖品,升职、授权,创造参观、考察、学习等机会。但是,激励一定因人、因时、因地而不同,防止因激励不公平、合理产生冲突。比如,涨薪10%,可能会产生不同的效果。如果员工的期望小于10%,它会起到激励的效果。如果员工的期望远大于10%,这种激励就会起到反向作用。 再如,曾经发生过这样一件事,如果要代理CISCO公司的产品,必须具有一定数量的CCIE工程师证。甲公司想做CISCO产品的金牌代理,可是还差一个CCIE证书。于是出价每月2.5万元的高薪招聘CCIE工程师。恰好乙公司出资3万元,安排A员工去学习并考取了此证书。A员工学习和考试的过程比较枯燥,但是为了自己的前途他还是战胜了困难。取得证书后,公司并没有改善A员工的收入和地位。当A员工看到甲公司的招聘信息后,给甲公司发了一份求职信,并注明条件(其中包括现公司要求他支付3万元的培训补偿金)。甲公司收到求职信,真是如鱼得水,马上同意,并答应他在原招聘信息的基础上,另外给他5万元的学习和考试补偿金。 ![]() 让培训指引您的思维,创造更多的机会,产出更丰盛的硕果! |
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