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 根据企业的生命周期理论，企业发展大多会经历创业阶段、扩张阶段、规范化阶段、巩固阶段、衰落和复兴阶段。很多企业在度过了创业期和扩张期后大多会面临一个问题，即公司的部分创业期的成员的表现开始出现问题，或缺乏激情、或固步自封、或违反规则等等。该如何对这些有功之人进行管理，是很多企业所面临的难题。

一．为什么大多数的企业都会存在这个问题。这可能有很多方面的原因。

1.       初期创业阶段的激情。在初期创业的时候，创业成员是带着一腔热情的，为了实现自己的理想，真正的投入到自己的事业中。尽管也会有一些冲动，但肯定还是经过了深思熟虑的，所以也就做好了吃苦甚至失败的思想准备。在正式开始创业的时候，他们往往就会有着非常的激情和动力，哪怕非常的困难，甚至遭遇了市场的无情打压和排挤，也仍能坚持当初的理想和目标，不轻言放弃，始终都能坚持。为此，这些创业团队的成员，为了实现自身的理想，为了事业的成功，他们放弃了生活中的很多幸福时光，甚至对于家庭也是聚少离多，将全部身心都投入到了自己的事业中

2.       扩张阶段的兴奋。从创业期过渡到扩张期，不同的企业会经历不同的时间。有些企业很快过渡到扩张期，而有的企业却始终在创业期徘徊，还有一些企业则不能度过这个阶段而夭折。能度过创业期的企业，大多经历了艰难困苦的过程，但企业的稳定性还有待进一步加强，市场和业务也还需要进一步拓展。然而，创业期的团队成员，还是会延续着创业时期的激情与兴奋，依然忘我地投入到工作中

3.       过程中的心态变化。随着企业的知名度、市场占有率等得到巩固，订单开始比较稳定，新的市场也比较容易突破。这个时候，企业的发展也开始出现管理问题：技术老化、产品质量不稳定，员工激励未能跟上等等，太多的内部问题一并出现。企业开始认识到抓管理的重要性，随之也就有了内部变革的需求。而恰恰在这种时期，企业当初的创业团队成员，往往会成为公司变革的最大阻力。由于在创业和扩张阶段，他们透支了太多的精力，这个时期他们在金钱方面获得足够的满足，事业可以说也成功了。他们身心在这个阶段出现疲惫的状态，同时还要考虑到家庭，扩张期的疲惫和以往所忽略的家庭关心一并涌入心头， 他们的心态也开始悄然改变，享乐心里的抬头使得原来的创业团队慢慢转换成了创业元老

4.       规范化阶段的别扭。企业发展到一定的阶段，必然要加强文化和制度以及流程的建设。针对过去的随意性和临散性进行系统化和逻辑化的设计，以保证企业不依赖谁而正常运作。而创业元老们，包括企业的老板，在创业时就印在身上所拥有的随意性和临时性会惯性地存在。这样下来，因规范化需要而设置各项管理制度，往往会被德高望重的元老们最先破坏。久而久之，碍于他们的地位和影响力，优良的文化和制度将变成空中楼阁，各项规范化管理项目也变得无法执行，企业的成长也随之停滞不前

二．创业团队成员蜕变为元老，成为企业进一步发展的阻力，其表现形式也有很多方面。

5.       境界不高。当初创业，甚至扩张时，这些成员始终能冲在最前方，“老板说干，就立马动手”，一种义无反顾的心态。然而，当企业发展到一定规模，物质利益与事业都得到满足的时候，这些元老们就开始满足现状，倘若其高级需要，如精神价值的追求等未能及时得到唤醒和提升，他们也没有想到要为这个社会创造更多的价值，以实现自我价值的提升。这种状况，就会使得一些战略性同时又需要一定冒险精神的决策项目往往会因他们而延误甚至终止

6.       能力出现瓶颈。创业时，大家团队作战，需要的是胆量和激情。经验和能力的要求不如后期这么高，个人能力不足，也可以通过团队的努力获得弥补。然而企业做大后，对人的能力和经验的要求也随之提升，不仅仅是业务方面的能力，还需要团队领导和管理方面的能力。一方面，更多的新生力量的到来，也需要将创业元老在创业阶段和扩张阶段所积累的经验进行系统的梳理，变成一种体系，以便能更好的传递到新人的手中。受限于自身文化和观念，这些元老们如果没有及时更新和提升自己的能力，其经验就会始终处在零散的状态，因而会遭到新生力量的抗拒和抵制。另一方面，企业在原始资本积累的过程中，也没有重视对人力资本的投入，没有意识到人力资本保值与增值的重要性，这也导致元老们没有获得应有的学习和提升的机会，从而使得这些人的能力不能跟上企业的发展需要，表现在行为上和思维方式上，就是观念落后，不愿意变革，固守已有的成功模式

7.       心态狭隘。中国固有的一些文化思维影响到创业团队的进一步合作。在企业发展壮大后，创业元老们开始担心老板是否还会信任他们，心里想着会不会挤兑自己。从而造成这些成员间的互相竞争，甚至钩心斗角，而不能将主要精力投入到企业的再发展中。甚至在一些企业，矛盾已经公开化，在公司形成不良影响，拖累了公司重大决策的形成，妨碍了公司进一步的发展

三．如何管理创业元老

综合上面的论述，大多数企业，比较容易从创业期过渡到扩张期，但从扩张期过渡到规范化阶段甚至是巩固阶段，则非常的艰难。这固然和外部环境的市场竞争激烈有关，以及公司内部研发技术、产品质量等方面有关系。但更为重要的是企业忽视了内部的人员管理，在人员的选择、任用、培养与激励方面的随意性，尤其是对创业元老的心态管理和对个别不能跟上企业发展需求的元老们的使用与安置上出现很大的问题，从而造成企业始终停留在一个较低的发展阶段。如果不能有效管理这些创业元老，久而久之，不仅这些成功的创业元老个体本身就会成为公司未来持续发展的障碍，因为他们还把持着公司的关键岗位，也同样很有可能将公司从成功拽向衰退

其实，企业成长的过程本身也是一个不断修正和完善的过程。在成长的过程中，创业者、家族投资人、员工等也都需要不断地提升自己的技能、及时修正自己的心态。只有做到几方都共同成长，才能推动企业持续的发展。然而更多的现实情况是，其间总会产生彼此难以协调的僵局。因此，如何管理这些创业元老，至关重要。

在管理创业元老时，我们可以借鉴历史上的成熟做法：例如宋太祖的杯酒释权、解甲归田的做法；汉武帝顶着老臣子的反对启用卫青，但同时着手培养新人以便在将来起到制衡作用的做法等；同时，我们还要结合企业的现实情况，注意到情感的平衡以及可能由此引起的后续员工的心里感受等多重方式进行处理。从我个人多年的实际经验来看，总体的思路可以如下：先改变观念、适当培训、然后加强考核以及最后的市场淘汰等，下面具体阐述如下。

8.       组织变革。如果这些创业元老是由于年龄和身体的原因，不能再成为公司发展的动力，则可以考虑进行组织结构的变革：通过重新设计结构，产生新的部门和职位，来安置这些创业元老。例如，深圳某包装企业在2005年对公司的组织结构进行重新设计。利用这次机会，有效的解决了创业元老的问题。首先，在设计结构时，特别的设计了一个顾问组，作为公司总经理的职能参谋部门。该部门安置了公司大部分的创业元老，同时设定了他们相应的职位和对应的职责，例如过去分管销售的，就变成为销售顾问；以前分管生产的，就变成生产顾问；以前分管设备的，就变成设备顾问。他们主要的职责是指导各自领域内的新任管理者，遇到问题进行指导，给公司出谋划策。该职能有点类似国家过去的中央顾问委员会。通过这种方式，有效的解决了该公司的创业元老的问题。需要指出的是，采用这种方式，要注意以下几个方面

1)      操作层面上，不能太急。可以借助第三方的力量，例如引进咨询方和管理专家，对公司的组织结构进行再设计，这就必然会涉及到职位的设计，从而会触碰到这些创业元老的职位再归属问题。从最薄弱的环节开始，一个一个进行沟通与交流，最后将跟不上企业发展的创业元老都归入到这个顾问组。在这个环节上，尤其要注意到创业元老的面子和自尊心

2)      欲取之，先予之。创业元老能够并且愿意退出，没有功劳也有苦劳，必须首先消除元老的后顾之忧，应该认真地考虑怎样给创业元老合理的回报，向他们做出承诺，并且实践诺言

3)      不能给权，但要给到受人尊敬的头衔，照顾到他们内心需要受到尊重的需求。例如某某顾问等，同时，老板出外拜访客户或者建立关系时，应多带着这些顾问一起，发挥他们已有的经验，照顾到他们内心需要受人尊重的心理。这就需要企业的老板随时注意和创业元老进行沟通与交流，释放出他们的余热，收回他们的可能阻碍公司发展的权力。始终让他们有荣誉感，让他们感受到在这个企业还是有用的。

4)      保留原有待遇不变。主要是工资待遇，在奖金方面可以考虑第一年维持原有的水平不变，第二年根据实际情况进行调整和变化。这个方面尤其不能急，需要一个过程。很有可能，到了第二年，部分的创业元老的思想和意识又发生了好的变化，同时，新任的领域负责人被证明是不合适的，则还有可能让部分创业元老再回到原来的位置上

5)      初期的高层决策会议，可以有意识的让他们参与，但他们只给出建议，而不用做出决策。后期，顺势减少，慢慢地，随着他们参与度的降低，逐渐的过渡到不用他们参加的地步

6)      随着时间的推移，他们当中的部分人可能会选择离开原有的企业，或者在获得了股权收益时，会主动离开公司。遇到这种现象，企业在放行的同时，也需要注意公司知识产权泄密方面的问题

9.       送出去接受学历教育。如果企业的创业元老是因为知识结构方面的原因造成了思想观念和意识落后的情况，则企业就可以考虑是否要将这部分有功之人送出去攻读MBA或者EMBA或者总裁班之类的。这些创业元老，大多是因为学历不高，但仍然还有激情，身体状况也还不错，且也积累了很多的经验。如能改变自身的知识结构，接触一些新的思想和观点，他们完全还可以为企业带来效益，并为企业的持续发展做出应有的贡献。采用这种方式，需要注意的是

7)      在进行学历教育的时候，最好是送到学校以全职攻读的方式，而不是在职的方式。这样，通过进入到高校，接受一个全新的环境，也离开现有的环境，就能为他们创造一个吸收新知识新理念的平台

8)      注意签订培训协议。由于攻读MBA或者EMBA教育，学费不少。因此，考虑到成本的因素，需要签订培训协议。具体如何签订，可双方商议进行。例如，攻读完后，三年内不能离开企业，每提前一年离开，需要补偿公司多少损失等

9)      到高校学习期间，应当保留其已有的职位头衔，学成回来后，继续承担相应的职位任职工作。同时还应发放基本的职位工资，而奖金则可以不用发放。另外，差旅费用等，由谁支付，可以协商进行

10)   在他们学习期间，公司老板要注意到他们内心精神层面的需要。可以时不时利用出差的机会，前往看望，让他们体会到企业依然在关注他们

10.   考核设计。如果企业的创业元老的知识结构、身体状况等都没有问题，只是因为缺乏激情的话，则可以考虑在绩效考核方案上进行重新设计，以推动他们的激情，发挥他们的绩效。例如，阳江某零售企业，由于是连锁企业，在全省各地设立了很多的分店，同时创业元老以女性居多，她们不大愿意到新开张的分店进行工作。遇到这种情况，就需要在考核方案上进行再设计了。例如，在年底年初进行指标设计时，一方面通过销售业绩来传递压力，另一方面通过设置每年需到下面指导新店多少次每次不少于多少天的指标，来牵引他们的行为。加强绩效管理的工作，具体的做法如下

11)   首先进行公司年度指标的设计，对于分管不同领域的元老，承担不同的责任，并进一步将指标进行细化管理

12)   在确定承担的指标与标准方面，需要和创业元老进行沟通，一方面利用这个机会，将公司在发展过程中的压力传递出来，另外也是给予这些元老足够的尊重，让他们感受到是自己主动参与其中，从而为目标的实现创造条件

13)   利用合同的方式，固化这些元老承担的指标，并通过签字确认的方式，明确其责任。心理学上的一个理论是，想要实现目标的程度，取决于两个方面，一是参与的程度，二是是否为此进行承诺。参与的越深，也既是老板让元老们更多的参与目标制定的过程，他们能完成目标的可能性就越大

14)   设计薪酬与考核结果对接的方案。这需要在合同中一并体现。例如，目标完成80％，则相应获得的绩效奖金就不会是100％。具体多少，也需要双方进行商议。但所有的规则都应当是在公司层面上进行

在对元老设计考核方案的过程中，需要注意几个方面

15)   指标设置，不能只设置财务类的硬性的指标，例如全部和销售额、利润、费用等挂钩，还需要考虑到其它方面的较为软性的指标。例如对员工培养、部门制度建设、个人能力提升等指标。在权重的设置上，也要注意这类软性指标不能过低，否则考核就会失去应有的意义

16)   公司成立考核委员会，在考核软性指标方面，要认真思考考核的标准，例如通过文档、访谈等方式加强可控性。每次考核周期来临时，要求所有元老进行述职，并通过提问的方式，传递压力，让元老们有紧迫感

17)   考核结果的应用方面，不能只是在薪酬方面，更要考虑在职位的任职去留方面。没有做好的，公司高层领导要有决心将其换下来，让有能力的人接任。这个方面要事前就要和创业元老们说清楚，以便能做到当断则断，该分手时就分手。不可因为多年的共同战斗，互相累积了深厚的情感，从而受阻于友情和人情的纠结，延误了处理的时机。否则长期下去，只可能是公司的发展受到影响

11.   内部竞争。在企业过渡到扩张阶段的时候，就需要引进新人，并注意培养他们的技能和经验。这些新人既可以是学校毕业的应届大学生，也可以是外部有经验的人员。通过引进机制，一方面可以应对公司发展过程人才缺乏的需要；另一方面也能在创业元老保守自己的技能和经验时，不会形成倚重他们的情况；同时，也是在元老们不能跟上企业发展时，可以随时找到替代的人选。在进行这方面的工作时，需要注意以下几个方面

18)   需要思考在什么阶段开始引进新人。创业期时，不宜引进没有经验的毕业生；扩张时期，可以应届生和有经验的外部人员同时引进。但在引进外部有经验的人员时，需要注意不仅仅要考察他们的知识和技能及经验，还需要重点考察他们的心态及价值观取向等方面是否吻合公司已有的文化

19)   注意培养新引进的人员。要让元老们承担这个培养新人的责任。一方面这需要公司老板亲自和创业元老进行沟通与说服，另一方面将其纳入到考核指标中，并通过述职的方式进行检验。同时可以对新人进行访谈，了解他们在成长的过程中的感受和想法，做为对元老们培养新人的考核依据之一

20)   在制度层面加强经验和技术的传递。深圳某通讯设备供应商，通过设置导师制的方式来加强这方面的工作。并通过制度进行管理。在制度层面，明确规定，没有承担过思想导师的人，不能晋升更高一级职位。先从公司的高层开始做起，随着新员工数量增加，逐级传递到中基层管理者身上，最后凡是有经验的有技能的人都应当为培养新人承担责任。这就形成了一种公司文化，从而可以杜绝创业元老经验和技能不能传递的情形，也就不会在将来对这些元老过于倚重

每一个企业在发展的过程中，一定会遇到很多预想不到的困难和障碍，可以说每发展一步都会有如履薄冰的感受。企业中的创业元老们，也只有不断的提高能力、接受挑战，承担困难的任务，才有可能适应企业新的发展，也才有可能在企业的新的发展阶段中占有一席之地。创业元老是企业成长与发展的功臣，如何发挥他们的优势，调动他们的激情，使之仍然是公司成长的要素。而对于一个企业的老板来说，与创业元老的情感同企业持续发展之间的平衡，则是考验他们的智慧和用人的艺术。