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 很多时候，企业在提取KPI的时候，往往重视的是结果类的指标，例如产品的交付、新产品的开发完成等，并将这类结果类的指标交付给其中一个部门去承担，而忽视了达成这些结果性指标的过程。事实上，企业中的很多指标，如果不对过程进行监控和管理，而指望着能输出好的结果，基本上是不太可能的。而这里所提及的结果指标，要关注的过程，其实也是我们经常提到的流程绩效。对于绩效而言，有三种绩效，分别是组织绩效、流程绩效、岗位绩效。组织绩效一般偏结果，比较硬朗，直接指向公司的经营目标；而流程绩效，则涉及到跨领域跨部门，企业在提取这类指标的指标的时候，最常犯的错误就是顾此失彼，造成这类指标的输出结果不理想。由于涉及到跨领域跨部门，所以往往就会被组织所忽视。

下面，就来谈谈流程绩效的提取思路和方法。借助今天在帮助客户提取技术部的KPI时，涉及到的一个流程指标“新产品开发完成率”来进行具体的讲解。

我注意到这个指标，去年技术部的实际完成率只有42%，这是一个很低的成果。于是我要求设置的结果要达到70%，结果这个部门的负责人非常不愿意，并时不时倒出很多的苦水，说是这个指标有很多的过程自己是不可控的，根本没有办法达成这个比率。为了能解决这个问题，我进一步的引导对方，新产品开发的流程是什么，让他写下这个流程。当他写完整个新产品开发流程的时候，我知道问题出在那儿了。下面我们来看看这个企业的新产品开发流程，从而可以帮助我们找到解决这个新产品开发完成率低下的问题。其流程如下：

1. 客户提出需求（销售部）

2. 组织新品意向评审（产品部召集技术部、研发部、模具厂、PMC部、采购部等）

3. 设计新功能和新外观（研发部）

4. 设计结构（技术部）

5. 下发临时图纸（技术部）

6. 同时下发采购样品物料、开发模具、打样单（技术部）

7. 物料按时回厂（采购部）

8. 模具按时首样（模具厂）

9. 工厂按时完成打样（厂部）

10. 组织样品评审（技术部）

11. 修正技术资料并下发A版试产单（技术部）

12. 排程试产计划（PMC部）

13. 采购件及时回厂（采购部）

14. 工厂小批量生产（厂部）

15. 组织小批量评审（技术部）

16. 正式转入到批量生产环节，新产品开发结案（技术部）

看完以上这位技术部负责人画出的这个流程，我开始理解这个企业为什么“新产品开发完成率”的最终结果会这么低，原来要完成一个新产品，过程中有这么多是这个部门不可控制的环节。经过进一步询问和了解，技术部能控制的环节最多占据到整个新产品开发及时完成这个环节的60%左右，而其它40%的比例是他们没法控制的。另外，还有一个不可控的因素，是出在销售接单的环节。由于公司销售人员的激励方式走的是提成制，所以销售人员在接到需求时，并不太判断其需求的真实性，也不太引导客户的需求，而是直接将客户的需求要求下游部门给予强势的配合。如果稍微有所反对，销售人员就会上升到公司层面，所以下游环节往往也就只能被动进行配合。这就会造成很多的设计出现更改的问题，这也是影响到新产品开发及时完成的一个重要因素。如果再加上这个因素，技术部能控制的比例也就只能占到了30%了。可见，如果我们不将这些不可控的因素寻找出来并进行管理，如果这些不可控的因素中的任何一个出现问题，肯定都会对“新产品开发”产生不利的影响。因而，要想提升这个指标的比率，就一定要将涉及到这个指标的过程性的要素找出来，并转换成可考核的指标，根据职能要求，分别分配给不同的部门去承担，否则就根本没法提高新产品开发的完成率。

下面我们具体从以上流程中来分析，涉及到“新产品开发完成率”的过程要素有哪些，这些要素又涉及到哪些部门，同时可以转换成什么类型的指标。

从以上的分析可以看出，只有解决了这些过程中的影响新产品开发完成率的要素，才有可能最终提高新产品开发的完成率。否则，如果我们仅仅只是将新产品开发完成率这个指标设置给了技术部，而没有对这个指标进行流程分析，并找出影响这个指标的要素以及将这些要素转换到相应部门的可以考核的指标，则想要提高新产品开发完成率，就几乎是不可能的事情。