![]() |
姓名: | 张海伯 |
![]() |
领域: | 生产管理 |
![]() |
地点: | 广东 深圳 |
![]() |
签名: |
- 博客等级:
- 博客积分:390
- 博客访问:286743
在改善的范畴里,管理具有两项主要的功能:“维持”(Maintenance)与“改进”(Improvement)。“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动,以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”的功能下,管理部门要执行工作的指派,使每一个人都能依照标准的作业程序来工作;而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。日本的管理观点,因此可以浓缩为一句箴言来表示:维持标准和改进标准。 改进可再区分为“改善”(Kaizen)和“创新”(Innovation)。所谓“改善”,是由于持续不断的努力,所产生的诸多的小步伐改进,而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备,而产生戏剧性的变化的改进(不论任何场合,以金钱作为主要的评估因素时,创新便是昂贵的)。由于欧美的管理人员执迷于“创新”,他们既没有耐心,也忽视了“改善”能长期带给公司的利益。相反,“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。
“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进“结果”,必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成,表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。“改善”是着重在“人际面”上的努力,此种东方的改善形态,恰与西方的着重在“结果面”的思想,形成尖锐的对比。以“过程为导向”的思想方式,应当运用在各种不同的改善活动上,全面质量管理(TQM)及时生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。许多公司改善活动失败的原因,就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中,最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与,必须适时地、持续地表现出来,以确保在“改善”的过程中获得成功。
一,现场6S改善考虑下手的几个方面:
1、工艺流程查一查
即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程,哪些工艺流程不合理,哪些地方出现了倒流,哪些地方出现了停放,包括储藏保管、停放状态、保管手段(如储存容器配备、货架配备、设施条件)、有无积压状态?哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?寻找最佳停放条件,确定经济合理的工艺路线。
2、平面图上找一找
即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图,分析作业方式和设备、设施的配置,按生产流程的流动方向,有无重复路线和倒流情况,找出不合理的部分,调整和设计一种新的布局,使生产流程在新的布置图上路线最短,配置最合理。
3、流水线上算一算
即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡,如果发现不平衡,就要通过裁并、简化、分解等等手法,平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。
4、动作分析测一测
即向动作分析要效益。研究工作者的动作,分析人与物的结合状态,消除多余的动作、无效动作或缓慢动作,如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等,通过对人的动作和环境状态的分析和测定,确定合理的操作或工作方法;探讨减少人的无效劳动,消除浪费,解决现场杂乱,实现人和物紧密结合,提高作业效率。
5、搬运时空压一压
即向搬运时间和空间要效益。据统计,在产品生产中搬运和停顿时间约占70-80%,搬运的费用约占加工费的25-40%,要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析,尽量减少搬运时间和空间,寻找最佳方法、手段和条件。
6、人机工程挤一挤
即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程,在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况,有无窝工、等待、无效时间,通过调整工作顺序改进人机配合,寻求合理的方法,使人的操作和机器的运转协调配合,将等待时间减少到最大限度,充分发挥人和机器的效率。
7、关键路线缩一缩
即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线,然后从非关键路线上抽调人财物,加强关键路线,或采用平行作业。交差作业等等形式,实现时间和费用的优化。
8、场所环境变一变
分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要,分析现场还缺少什么物品和媒介物,针对不同类别场所的问题,分别提出改进建议,开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动,做到永远保持A状态,不断改善B状态,随时清除C状态,使员工保持旺盛的斗志和良好的技能,所需物品随手可取,不需要之物随时得到清除,现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明,使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。
二,现场开展改善活动的过程中,要注意的问题:
1,工作量降低了但质量却恶化了。
2,虽然降低了0.7个人的工作量,但人却没减少。而周围的操作人有富余时间,在不断地摧促上一道工序的操作者加快速度。
3,作业虽然已小批量化,但步骤时间及库存量都却增加了。
4,达到了谋求少人化的目的,但设备投资却花了很多钱。
5,虽然已有所改善,但如果换了人又恢复了原状。
CTPM华天谋具有超强的系统管理理论和实务推广运用能力。拥有来自三星、LG、三菱、理光等世界500强企业、6年以上CTPM精益管理经验的优秀顾问师80人。顾问师团队成员80%以上接受过韩国KTPM研究所的专业培训,是国内规模大的由全职顾问师团队组成的CTPM精益管理咨询公司。全国服务热线0755——82521075
![]() 用心工作! |
一共有 0 条评论
发表评论
以上网友发言只代表其个人观点,不代表总裁网的观点或立场。